Die fünf Dimensionen von „Agile Leadership“

Wie ist es nun möglich, agil zu führen? Was macht eine*n „agile Leader“ aus? Finden Sie es heraus in unserem 

Fünf Thesen zu „agile Leadership“

These 1: Agile Leadership ist die Antwort auf eine veränderte Wirklichkeit.

„Agile Leadership“ ist vor allem notwendig, weil Kunden anspruchsvoll sind wie nie zuvor. Zugleich sind sie immer weniger bereit, sich an Unternehmen und Marken zu binden. Wohl dem, der tatsächlich seine Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Zugleich ist viel Bewegung im Spiel. Von allen Seiten treten neue Wettbewerber, Technologien, Ideen und gelegentlich Krisen wie Corona auf den Plan.

So ist sie, unsere Gegenwart: unbeständig, unsicher, komplex und uneindeutig. Willkommen in der VUCA-Welt. Unternehmen müssen lernen, auf Veränderungen schnell zu reagieren, oder noch besser: Chancen zu erkennen und Trends zu setzen.

Traditionelle Unternehmensstrukturen erweisen sich als zu unflexibel. Zudem lassen sie wesentliche Ressourcen ungenutzt, allem voran die Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden.

In der Diskussion um die Agilität geht es deshalb immer wieder um Schnelligkeit, Flexibilität, Vielfalt, Kreativität – und um eine zeitgemäße Art, miteinander zu reden und zu arbeiten.

These 2: Unternehmen profitieren von selbstbewussten Mitarbeitern, die Risiken einschätzen können und etwas wagen.

Wer sich mit „agile Leadership“ beschäftigt, stolpert früher oder später über das Mindset, das sich in der agilen Welt verändern sollte. Was ist gemeint? Dazu ein Beispiel:

Zwei Mitarbeiter:innen werden von ihrem Vorgesetzten gefragt, ob sie spontan Urlaub nehmen möchten. Die kurzfristige Auszeit bietet sich an, in der Abteilung ist ohnehin nicht viel los. Die eine sagt begeistert zu und macht noch rasch die Anrufe, die nötig sind. Dann ist sie weg. Der andere lehnt ab. Ihm geht das zu schnell und die Spontanität überfordert ihn.

Eine Situation, zwei Menschen, zwei Reaktionen: Die unterschiedlichen Reaktionen gehen auf das jeweilige Mindset der Mitarbeitenden zurück. Das „Mindset“ umfasst eine Mischung aus Einstellungen, Haltung und Weltanschauung. Es prägt das Denk- und Verhaltensmuster eines jeden von uns.

Das Mindset bestimmt, wie Menschen auf überraschende Situationen reagieren und ob sie sich zutrauen, die Situation zu bewältigen.

Lust auf Neues oder lieber Sicherheit: statische und dynamische Mindsets

Die Motivationspsychologin Carol Dweck unterscheidet „Fixed Mindsets“ und „Growth Mindsets„. Dies sind die wichtigsten Unterschiede:

Fixed Mindset (statisches Mindset)

• Persönliche Talente gelten als gegeben und sind festgeschrieben. Grundlegend ändern lassen sie sich nicht.

• Feedback hat die Funktion, Fähigkeiten herauszuheben und Anstrengungen zu belohnen.

• Herausforderungen sind riskant, denn sie bergen die Gefahr, sich zu blamieren.

• Es lohnt sich nicht, viel Kraft und Zeit in Herausforderungen zu investieren.

Growth Mindset (dynamisches Mindset)

• In jedem Bereich gibt es Potenzial, sich weiterzuentwickeln und sich zu verbessern.

• Fehler und Herausforderungen sind Chancen, zu wachsen. Sie unterstützten die persönliche Entwicklung.

• Erfolg ist möglich. Das dazu Notwendige lässt sich erlernen.

Haben Sie heute schon Ihr Mindset überprüft?

In der agilen Welt hat das Mindset eine besondere Bedeutung: Wo sich Teams rasch auf sich wandelnde Anforderungen einstellen müssen, bleibt keine Zeit für langfristige Planung. Agile Teams setzen deshalb auf Tests mit überschaubarem Risiko. Was funktioniert, ist gut. Der Rest wird verworfen. Scheitern und Misslingen ist Teil des Weges.

Das Trial-and-Error-Verfahren steht im krassen Gegensatz zur deutschen Industriekultur. Ein guter Ingenieur macht keine Fehler. Seine Pläne gehen auf. Sich dem Experimentellen, zuweilen Spielerischen zu öffnen, bedeutet eine große Veränderung. Wer seine Sozialisierung im traditionellen Kontext erfahren hat, tut sich schwer.

Anzeichen für ein „Fixed Mindset“ sind:

• Angst vor Risiko und Herausforderungen.

• Angst, Fehler zuzugeben, da sie als Zeichen persönlicher Schwäche gewertet werden. Das Selbstbewusstsein ist eng an fehlerfreies Arbeiten gekoppelt.

Anzeichen für ein „Growth Mindset“ sind:

• Der Glaube, dass Übung und Anstrengung den Weg zu Erfolg ebnen.

• Die Überzeugung, etwas bewegen zu können.

• Ein entkrampfter Umgang mit Misserfolgen. Sie werden als Wachstumschancen gewertet.

Haben Sie Ihr Mindset schon erkundet? Dabei unterstützt Sie unser Leitfaden zur Entwicklung eines agilen Mindsets zum Download:

3. Aufgabe einer Führungskraft im Agile Leadership ist, Mitarbeitende zu ermutigen, eingefahrene Wege zu verlassen sowie agil zu denken und zu handeln.

Auf dem Weg zum offenen Mindset

Kritiker bemängeln die Einordnung von Menschen in „Fixed“ und „Growth“ und das damit verbundene Schubladendenken. Tatsächlich ist das Mindset teilweise gelernt und lässt sich deshalb verändern.

Gerade reife Mitarbeitende sind damit groß geworden, dass Fehler unverzeihlich sind. Sie brauchen Mut und eine vertrauensvolle Umgebung, damit sie die Bereitschaft entwickeln, etwas Neues zu wagen.

Darin liegen zwei wichtige Hebel und Aufgaben im Agile Leadership: Ermutigung und das Schaffen einer respektvollen und wertschätzenden Teamumgebung. Unter diesen Bedingungen ist eine Veränderung des Mindsets möglich.

4. Ein Team auf dem Weg zur Agilität lernt das meiste von ihrer Führungskraft.

Welche Fähigkeiten benötigt man, wenn sich alles ständig ändert?

Alles steht und fällt mit dem Mindset: Wird eine Veränderung als eine spannende Herausforderung eingeschätzt oder als Bedrohung?

Veränderungskompetenz baut auf Wollen und Können auf. Laut Prof. Dr. Jutta Heller zählen zu dieser Veränderungsbereitschaft:

• Aufgeschlossenheit für Neues.

• Lust auf Veränderung.

• Die Fähigkeit, in neuen Situationen kreative Lösungen zu entwickeln.

• Durchhaltevermögen, bei Rückschlägen, Widerständen und Ängsten.

• Persönliche Widerstandsfähigkeit (Resilienz).

• Eine deutliche Zielvorstellung und die Fähigkeit, einen Weg zum Ziel zu bahnen.

• Der Glaube an sich selbst.

• Die Fähigkeit, fachliche und menschliche Unterstützung einzuholen und zügig Kompetenz aufzubauen.

• Eine klare Einschätzung der eigenen Möglichkeiten, Kompetenzen und Grenzen.

Wie wird ein Team zu einem agilen Team? Vieles lässt sich trainieren und schulen. Doch am stärksten wirkt das Vorbild der Führungskraft: Lebt sie Agilität? Vertritt sie die zugehörigen Werte? Oder transportiert sie mit ihrem Verhalten und mit ihrer Kommunikation versteckte Ablehnung? So oder so wird sie das bekommen, was sie im Inneren anstrebt. Will sie jedoch ein agiles Team formen, sollte sie Agilität vorleben.

Agile Leadership braucht gute Werkzeuge

In der Praxis haben sich viele agile Tools herausgebildet. Viele Teams passen die Grundformen an ihre Bedürfnisse an. Laut Michael Bone sind diese die bekanntesten agilen Werkzeuge:

Daily Scrum

Das Team trifft sich täglich zur gleichen Uhrzeit am selben Ort – und zwar für 15 Minuten. Das Meeting findet im Stehen statt. Jedes Teammitglied berichtet:

• Was habe ich seit dem letzten Meeting getan?

• Was nehme ich mir bis zum nächsten Meeting vor?

• Was behindert mich beim Tun?

Unter der Voraussetzung von Offenheit und Vertrauen sorgt das Daily Scrum für Transparenz im Team. Jeder weiß, wo der andere steht. Kurzfristige Korrekturen wie auch Unterstützung der Kollegen sind möglich.

Retrospektive

Am Ende eines Sprints schaut das Team zurück und prüft den aktuellen Stand: Was war gut und was sollte verbessert werden?

Eine ehrliche Retrospektive birgt die Chance, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Das Team kann auf der Basis der gemeinsamen Erfahrung Schlüsse ziehen und neue Vereinbarungen treffen.

5. Agile Leadership zeichnet sich vor allem durch eine hohe kommunikative Kompetenz aus sowie durch die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu fördern.

Entscheidung und Konfliktmanagement

„Agile Leader“ werden Entscheidungen delegieren, wo immer möglich. Nicht immer geht alles glatt. Wo sich Menschen persönlich engagieren und Herzblut einbringen, sind Konflikte nicht weit. Jeder möchte seinen Teil realisiert sehen, in der Überzeugung, dass dieser wichtig ist.

Agile Führungskräfte profitieren von der Fähigkeit, Aufgaben in Abstimmung mit den Stärken ihrer Mitarbeiter weiterzugeben. Sie sind in der Lage, Erwartungen vorab zu klären, etwa mithilfe des Delegation Poker.

Bei strittigen Entscheidungen erkennen sie die Möglichkeiten zwischen „Alles oder Nichts“, „Win-Win“, „Lose-Lose“, „Sowohl als auch“ oder „Ja, wenn nichts dagegen spricht“. Zugleich sind sie in der Lage, Entscheidungen herbeizuführen. Im Falle von Konflikten können sie Konflikte einordnen und moderieren.

Also doch „agile Führung“?

Führungskräfte spüren, dass sich etwas verändern muss. Sie suchen neue Wege, ohne dass sie zwingend von „Agilität“ oder „agile Leadership“ sprechen.

Aus zwei Gründen wird sich „agile Leadership“ aller Voraussicht nach durchsetzen, unabhängig davon, ob sich Organisationen bewusst dafür entscheiden oder nicht.

Direktiv lassen sich Mitarbeiter:innen nicht mehr ansprechen. Weil es sich Unternehmen zugleich nicht leisten können, Mitarbeitende zu verprellen und zu verlieren, müssen sie ihre Kommunikation und Kultur verändern.

Zudem ist „agile Leadership“ keineswegs im luftleeren Raum entstanden, sondern als Antwort auf Veränderungen am Markt. Auf lange Sicht kommt keiner an der Agilität vorbei. Sie ist eine Bedingung der Zeit – auch wenn sich die Branchen hinsichtlich des Veränderungsdrucks unterscheiden mögen.

Agile Führungskompetenzen entwickeln mit Pink University

Das multimediales E⁠-⁠Learning „Agile Führung“ bieten Video Lectures, eine professionelle Moderation, Erklärfilme, Lernfragen und Transferaufgaben. Es richtet sich an erfahrene Führungskräfte, die ihre Methoden überprüfen wollen sowie an Nachwuchsführungskräfte.

Gerne stellen wir Ihnen als Personalverantwortlicher einen Testzugang zur Verfügung.
Bitte rufen Sie uns einfach an unter +49 89 5 47 27 84 10 oder schreiben Sie an: kontakt@pinktum.com.