Führungskräfte sind Multiplikatoren ihrer Kompetenz – und ihrer Inkompetenz. Führt die Führungskraft schlecht, arbeiten die Mitarbeiter schlecht. Führt die Führungskraft gut, arbeiten die Mitarbeitenden gut. Deshalb ist es so wichtig, Mitarbeitende, die neu als Führungskraft sind, alles an die Hand zu geben, damit sie gute Führungskräfte werden. Das ist leichter gesagt als getan, denn nicht immer ist es möglich, Mitarbeitende, die zu Führungskräften ausgebildet werden sollen, zur gleichen Zeit oder gar am gleichen Ort zu versammeln. Wir haben deshalb ein E⁠-⁠Learning als Kompetenztraining entwickelt, mit dem Nachwuchsführungskräfte zeit- und ortsunabhängig geschult werden können. Es ist das E Learning „Neu in der Führungsrolle“.

Neu als Führungskraft – das heißt, die Arbeit neu zu definieren

Das E⁠-⁠Learning „Neu in der Führungsrolle“ ist geeignet für alle Mitarbeitenden, die mit den grundlegenden Veränderungen vertraut gemacht werden sollen, die der Schritt vom Mitarbeitenden zur Führungskraft mit sich bringt. Es konfrontiert die Nutzer gleich zu Beginn anhand einer Spielszene mit einer für neue Führungskräfte typischen Handlungsweise. Zu sehen ist ein Mitarbeitender, der neu als Führungskraft ist und es nicht schafft, „loszulassen“. Folge dieses Handelns sind demotivierte Mitarbeitende. Entlang dieser Szene werden die Nutzer sensibilisiert dafür, dass „Führung“ ein Job und keine Eigenschaft ist. Konkret bedeutet das, dass zu den Aufgaben als Fachkraft die Aufgaben als Führungskraft dazu kommen.

Führungskräfte und Fachkräfte unterscheiden sich wie folgt:

Fachkräfte haben die Zielsetzung, Aufgaben operativ umzusetzen

Führungskräfte haben die Zielsetzung, die Bedingungen zu schaffen, unter denen ihre Mitarbeitende Aufgaben operativ umsetzen können

Während Mitarbeitende, die neu als Führungskraft sind, ihre Aufgaben als Fachkraft in der Regel gut kennen und auch gut umgesetzt haben, wissen sie oft nicht, was sie als Führungskräfte erwartet. Sie lernen deshalb im Online Training „Neu in der Führungsrolle“ die zentralen Aufgabenfelder einer Führungskraft kennen.

Die zentralen Aufgabenfelder einer Führungskraft

1. Ergebnissteuerung: In dieses Aufgabenfeld gehört die Strategieentwicklung. Die Führungskraft muss einen Weg finden, die Ziele gemeinsam mit seinen Mitarbeitern umzusetzen. Je nach Profil gehört es auch zum Bereich „Ergebnissteuerung“ die Zielsetzung mit der nächst höheren Instanz zu festzulegen, zu diskutieren und gegebenenfalls anzupassen. Ein weiterer Punkt, der in dieses Aufgabenfeld gehört, ist die Gestaltung des Veränderungsmanagements. Denn es gibt heute kaum noch Jobs, in denen längere Zeit alles beim Alten bleibt. Die zentrale Kompetenz für dieses Aufgabenfeld deshalb „Übergreifendes Denken“

2. Prozessmanagement: Während für Fachkräfte das Prozessmanagement ein überschaubares Arbeitsfeld darstellt, wird es für Führungskräfte komplexer. Jetzt geht es auch darum, anderen Arbeit zuzuweisen und dafür zu sorgen, die Arbeiten zu systematisieren und in möglichst reibungslose Prozesse zu überführen. Auf diesem Weg werden Probleme auftauchen, die gelöst werden müssen, es muss geplant und organisiert werden und die Ressourcen müssen so organisiert werden, dass alle Mitarbeitende produktiv sein können. Das Aufgabenfeld „Prozessmanagement“ erfordert deshalb die Kompetenz „Lösungsfindung“

3. Mitarbeiterführung: Das Aufgabenfeld „Mitarbeiterführung“ ist sicherlich eines der komplexesten. Mitarbeitende, die neu in der Rolle als Führungskraft sind, haben vor dieser Aufgabe zurecht am meisten Respekt. Es erfordert ein ganzes Bündel an Kompetenzen. Ziel des Online Trainings „Neu in der Führungsrolle“ ist es nicht, diese Kompetenzen zu vermitteln. Es geht vielmehr darum, das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass der Mitarbeitende, der neu als Führungskraft eingesetzt wird, diese Kompetenzen nach und nach entwickelt. Dazu gehört die Entwicklung der kommunikativen Kompetenz und auch die Fähigkeit, motivierende Arbeitsumgebungen und -umstände zu schaffen. Und Mitarbeiter, die neu als Führungskraft sind, sollten schon bald in der Lage sein, Konflikte zu lösen – was damit beginnt, Konflikte zu erkennen. Das zentrale Kompetenzfeld, um Mitarbeitende führen zu können, kann umschrieben werden mit Überzeugungskraft und Einfühlungsvermögen

4. Selbstführung: Das Thema „Selbstführung“ fristet oft ein Schattendasein und wird zu oft missachtet. Die Folgen können dramatisch sein. Die Unfähigkeit zur Selbstführung offenbart sich dann im zerrütteten Privatleben, in ruinierter Gesundheit, im Burnout – und auch in Teams, die nicht mehr leistungsfähig sind. In den letzten Jahren hat hier ein Umdenken eingesetzt und auch immer mehr Unternehmen fördern ihre Führungs- und Nachwuchsführungskräfte im Bereich der Selbstführung. Die Themen, die in dieses Arbeitsfeld fallen sind deshalb Zeit und Prioritätenmanagement, Arbeitsmethodik und Selbstmotivation. „Selbstführung“ ist damit eine weitere Schlüsselkompetenz für alle Mitarbeitende, die neu als Führungskraft sind – und auch für alle anderen Führungskräfte.

Transferaufgaben unterstützen die Nachwuchsführungskräfte bei der Kompetenzentwicklung

Mitarbeitende, die neu als Führungskraft sind, werden durch die Transferaufgabe dazu angeleitet, die notwendigen Kompetenzen im Berufsalltag zu entwickeln.

• Sie evaluieren, wieviel Zeit sie in der Vergangenheit für welchen Aufgabenbereich investiert haben

• Sie legen fest, in welche Bereiche sie künftig mehr Zeit investieren werden

• Sie definieren Aufgaben, die sie bisher in dieser Form nicht als Aufgaben erkannt haben.

Die Transferaufgabe hilft auch dabei, zu sehen, welche Ressourcen fehlen, um alle vier zentralen Arbeitsfelder mit der gebotenen Sorgfalt abzudecken. Die Ressourcen werden eingeteilt nach

• Finanzen

• Arbeitsmittel

• Weiterbildung

• Unterstützer

Wie man als Nachwuchs-Führungskraft mit den unterschiedlichen Erwartungen umgeht

Eine der großen Herausforderungen für Mitarbeitende, die neu in der Rolle als Führungskraft sind, ist es, mit den Erwartungen umzugehen, die aus ganz unterschiedlichen Richtungen kommen. Bekannt ist diese Herausforderung auch unter dem Stichwort „Sandwich-Position“. Das heißt, der Mitarbeitende ist zwar Führungskraft, er hat aber wiederum eine Führungskraft „über“ sich. Er sieht sich also Ansprüchen und Erwartungen ausgesetzt, die „von oben“ also von seiner Führungskraft kommen. Und er wird mit Erwartungen konfrontiert, die seitens seiner Mitarbeitenden kommen. Das ist an sich schon komplex genug. Richtig schwierig aber wird es, wenn die Erwartung des Vorgesetzten der Führungskraft mit den Erwartungen der Mitarbeitenden kollidieren. Um das zu verdeutlichen, haben wir im E Learning „Neu in der Führungsrolle“ eine entsprechende Spielszene gedreht. Die Nutzer werden so für eines der zentralen Führungsthemen sensibilisiert.

Im Folgenden lernen die Teilnehmenden des E⁠-⁠Learnings deshalb zunächst, die unterschiedlichen Erwartungsträger kennen

1. Vorgesetzter: Der oder die Vorgesetzte will ich der Regel sicher sein, dass die Abteilungsziele erreicht und auftretende Probleme gelöst werden.

2. Mitarbeitende: Mitarbeitende erwarten von ihrer Führungskraft klare Orientierung. Sie wollen wissen, welche Ziele sie erreichen müssen und welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Mitarbeitende wünschen sich oder erwarten sogar, dass sich der Vorgesetzte für sie einsetzt – und sie beispielsweise vor Überforderung schützt.

3. Kollegen auf der gleichen Ebene: Kollegen beobachten Nachwuchsführungskräfte besonders skeptisch. Wird sie kooperieren? Wird sie bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen kompromiss- und konfliktfähig sein?

4. Dienstleister: Dienstleister werden bezahlt und damit hat sich die Sache? Weit gefehlt. Die produktive und effektive Zusammenarbeit mit Dienstleistern hat in der Regel eine zentrale Bedeutung für das Unternehmensergebnis. Deshalb müssen besonders junge Führungskräfte dafür sensibilisiert werden, auch die Belange ihrer Dienstleiter zu berücksichtigen.

5. Kunden: In immer mehr Unternehmensorganigrammen steht nicht mehr der Chef oder das Managementboard ganz oben, sondern der Kunde. Und der fühlt sich gern als König. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, immer mit Blick auf die Kunden zu handeln. Egal, wie weit „weg“ er oder sie von den Kund:innen ist.

Viele Erwartungsträger, viele Konfliktherde

Die große Herausforderung für angehende Führungskräfte ist es, mit den unterschiedlichen Erwartungen, die von allen Seiten an sie gestellt werden, umzugehen. Ein wichtiges Werkzeug, um das zu schaffen, ist es, die Konflikte bzw. konfliktpotentiale zu kategorisieren. Im E Learning „Neu in der Führungsrolle“ lernen die Teilnehmer zwei wesentliche Konfliktarten kennen:

1. Erwartungskonflikte: Hier geht es um widersprüchliche Erwartungen. Beispielhaft steht der Kunde, der ein Produkt will, das günstig UND hochwertig ist und außerdem schnell geliefert werden kann. Hier empfiehlt das E Learning, direkt ins Gespräch zu gehen, Prioritäten zu ordnen und einen gemeinsamen Weg zu vereinbaren. Ein anderes Beispiel für einen Erwartungskonflikt ist der Vorgesetzte, der gleichzeitig mehr Leistung und weniger Personal fordert.

2. Konkurrierende Erwartungen: Hier kommt die schon oben angesprochene Sandwichposition ins Spiel. Es ist so etwas wie der Klassiker der konkurrierenden Erwartungen. Der Vorgesetzte will, dass der Zeitplan eingehalten wird. Der Mitarbeitende möchte aber unbedingt und ebenfalls im Unternehmensinteresse einen Kongress besuchen. Die Führungskraft kann nicht beiden gerecht werden. Sie hat nun die Aufgabe, ins Gespräch zu gehen und neue Spielräume auszuloten.

Das E Learning „Neu in der Führungsrolle“ bietet den Teilnehmenden ein Übungsspiel an, mit dem sie lernen, die unterschiedlichen Konfliktarten zu erkennen und zuzuordnen. Außerdem werden sie angeleitet, ihre eigenen Erwartungen zu reflektieren.

Achtung, Führungs-Mythen

Wer neu ist als Führungskraft, greift mangels besseren Wissens gern auf vermeintliches Alltagswissen zurück. Speziell im Bereich der Mitarbeiterführung haben sich eine ganze Reihe sogenannter „Führungsmythen“ etabliert, die eins gemeinsam haben. Sie sind alle falsch. Damit die Nachwuchsführungskräfte erst gar nicht auf den falschen Weg kommen, werden die gängigsten Führungsmythen im letzten Kapitel des E⁠-⁠Learnings „Neu in der Führungsrolle“ entlarvt.

Führungsmythos 1. „Der Chef muss zeigen, dass er Chef ist.“

Natürlich muss man erkennen, wer der Chef ist. Aber nicht daran, dass er am lautesten redet. Oder am längsten. Oder daran, dass er immer das letzte Wort hat. Eine gute Führungskraft gewinnt ihre Autorität durch Kompetenz und durch kompetentes Handeln.

Führungsmythos 2. „Der Chef darf keine Schwächen haben.“

Schöner wärs, wenns schöner wär. Aber ob sie es wollen oder nicht – auch Chefs haben Schwächen. Und das wissen die Mitarbeiter genau. Gute Führungskräfte kennen ihre Schwächen und vertuschen sie auch nicht. Das erleichtert es ihnen im Gegenzug, die Stärken ihrer Mitarbeitenden anzuerkennen.

Führungsmythos 3. „Alle müssen so sein wie der Chef.“

Wenn die Führungskraft ein „Macher“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er ein Team aus lauter „Machern“ um sich schart. Man muss nicht Psychologie studiert haben, um schon aus der Ferne zu erkennen, dass sich in einem Team aus lauter Machern ebendiese Macher ziemlich schnell an die Gurgel gehen werden. Deshalb achten gute Führungskräfte darauf, unterschiedliche Typen zu fördern und ins Team zu holen. Vielfalt statt Einfalt.

Führungsmythos 4. „Mitarbeiter sind doch alle …“

Je nach Führungskraft könnte da stehen: faul, inkompetent, langsam … . Wer als Führungskraft die Realität dermaßen verengt, wird schnell mit dem Latein am Ende sein. Und er wird dafür sorgen, dass sich die Mitarbeitenden genau so verhalten, wie er es ihnen unterstellt. Achtung also vor Denkschablonen. Die sind vor allem eins: falsch.

Führungsmythos 5. „Nur Macher können überzeugen.“

Führungskräfte gefallen sich gern in der Rolle des Machers. Aber Macher neigen dazu, ihre Mitarbeitenden an den Rand zu „spielen“. Gute Führungskräfte müssen aber keine Macher sein. Es gibt introvertierte und leise Führungskräfte, die genauso erfolgreich sind oder gar erfolgreicher, als die lauten. Sie stärken die Stärken der Mitarbeitenden und erzielen damit bessere Resultate.

Führungsmythos 6. „Wir kriegen alles hin.“

Scheitern gilt nicht. Führungskräfte, die nach dieser Devise verfahren, stehen schnell vor der Wand. Sie überfordern systematisch ihre Mitarbeitenden und säen dadurch demotivierende Botschaften. Gute Führungskräfte schaffen es dagegen, auch mal nach oben „Nein“ zu sagen. Im Sinne der Mitarbeitenden und damit auch im Sinne des gesamten Unternehmens. Nur, wenn Mitarbeitende langfristig motiviert am selben Strang ziehen, kann ein Unternehmen auch langfristig erfolgreich sein.

Führungsmythos 7. „Natural Born Leader.“

Der Mythos vom „Natural born Leader“ ist wohl der Führungsmythos, der am weitesten verbreitet ist. Und es ist gleichzeitig der Führungsmythos, der am meisten in die Irre führt. Teilnehmer des E Learning „Neu in der Führungsrolle“ werden darauf aber nicht hereinfallen. Sie werden wissen, dass Führung ein Job ist, den man lernen kann und lernen muss.

 E Learning Neu als Führungskraft

Das E Learning "Neu als Führungskraft" hat eine Bearbeitungsdauer von ca. 45 Minuten. Nicht eingerechnet ist die Zeit für die Transferaufgaben. Je nach Intensität der Beschäftigung mit dem E Learning können die Teilnehmenden die ersten Monate, in denen sie neu als Führungskraft sind, nutzen, um immer wieder Hinweise und Lösungen für die Herausforderungen des Führungsalltags zu finden.

Das E Learning ist videobasiert. Es enthält Spielfilme, Erklärvideos, Übungen, Transferaufgaben und Dokumente zum Download. Personaler erhalten bei der Pink University einen Testzugang und können alle Kapitel und Tests selbst ausprobieren. Bei Interesse bitte hier klicken. Oder einfach anrufen: 089  5 47 27 84 10